Недавно заинтересовался понятием аутсорсинга и всё, что с ним связанно.

Немного по гуглив нашёл целую кучу материала на тему аутсорсинга но вот, что меня впечатлило, так это цифра 80%, да именно столько работы отдаётся внешним подрядчикам у зарубежных компаний.

В целом я удивился, как это такие крупные компании, как Apple, Samsung и многие другие доверяют работу сторонним компаниям и как оказалось эта стандартная практика.

Вопрос: В чём причина, почему наши местные компании столь закрыты и боятся отдавать работу внешним подрядчикам. История ведь нам показывает, что успешные компании пользуются аутсорсингом и даже приём телефонных звонков отдают аутсорсинговым call центрам. 

Тема аутсорсингового call центра меня заинтересовала и я нашёл один из них, наш местный в ташкенте call центр "TOP-Contact".

Я даже и не подозревал, что call центры могут принимать такое огромное количество звонков, а ведь в день их поступает более пяти тысяч.

Оказывается у call центров огромное количество услуг:

Горячие линии - служба технической поддержки.

Виртуальный офис - личный секретарь.

Телемаркетинг, управление продажами и многое другое.

Есть так же готовые решения для бизнеса.

На их сайте нашёл интересную статью Как работает call центр - 

Call центр принимает сотни звонков одновременно и круглосуточноCall центр может работать одновременно с сотнями абонентов не теряя звонков. Достигается это благодаря тому, что оборудование call центра позволяет ставить звонки в очередь, равномерно распределять их между операторами и ранжировать звонки по приоритету. Например, позвонил VIP клиент.

Тема аутсорсинга и call центров интересна, продолжение следует...

 Шесть классических этапов управления проектами:

ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ ДОЛЖНЫ КЛИЕНТУ – ТЕМ БОЛЬШЕ ОН ВАС ЛЮБИТ. 
ЧЕМ БОЛЬШЕ КЛИЕНТ ДОЛЖЕН ВАМ – ТЕМ СКОРЕЕ ОН ВАС КИНЕТ.

Дзенские студенты учатся у мастеров дзен, по меньшей мере, лет десять, прежде чем им будет позволено учить других.

Тенно, который, закончив своё ученичество, стал учителем, пришёл навестить Нан-ина. День выдался дождливый, и Тенно надел деревянные башмаки и взял зонтик. После приветствие Нан-ин заметил:
-Думаю, что ты оставил башмаки в прихожей. Хотел бы я знать, справа или слева от башмаков стоит твой зонт?

 А, что ты думаешь на самом деле???...

 Однажды у Генри Киссинджера спросили:
— Что такое «челночная дипломатия»?
Киссинджер ответил:
— О! Это универсальный еврейский метод! Поясню на примере:
Вы хотите методом челночной дипломатии
выдать дочь Рокфеллера замуж за простого
парня из русской деревни.
— Каким образом?
— Очень просто.

 Анализ денежных потоков проводится в целом по предприятию, а также в разрезе основных видов его хозяйственной деятельности, по отдельным структурным подразделениям («центрам ответственности») по следующим этапам.

 Можно ли научиться искусству деловой дипломатии или оно — врожденный талант? Воспользуемся аналогией с шахматами и шашками — интеллектуальными или детерминированными играми, в которых участвуют две соперничающие стороны. В этих играх смоделированы типичные конфликтные ситуации, легко проецируемые па все сферы межличностных отношений: экономические, политические, военные и другие. Особенность этих игр в том, что не все зависит от способностей одного из играющих. Во всех своих решениях он должен учитывать возможность противодействия противника. Переговоры напоминают напряженную партию, а партнеры, сидящие по разные стороны стола, — игроков, различающихся по трем уровням:

1. Самые слабые делают первые попавшиеся ходы, не обращая внимания на ответы противника.
2. Более серьезные пытаются сообразить, каким будет их следующий ход и чем может ответить соперник.
3. Искусные мастера рассчитывают все варианты: и за себя, и за партнера.

 Один работник зашел к барину и говорит: 
— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей? 
Барин смотрит в окно и говорит: 
— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри. 
Вышел работник. Зашел снова и говорит: 
— Правда, барин. Вроде сено. 
— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов? 
— Не знаю. 
— Сходи и узнай. 
Пошел работник. Снова входит. 

 «Уэлч» Управленческие портреты

 Аристотель Онассис

   Требуй невозможного

Сверхбогача Аристотеля Онассиса «создала» не какая-то одна-единственная управленческая технология. Использованных им принципов, способов и приемов менеджмента, которые привели к успеху, было немало. Некоторые из них оказались открыты именно Онассисом. Первый управленческий принцип, которого Онассис придерживался всю жизнь, состоит в том, чтобы найти  идею, которая может привести к успеху, к достижению поставленной цели. Арии всегда отличало умение обнаружить именно такую идею, причем даже в самых, казалось бы, неблагоприятных условиях. К тому же он способен был поставить перед собой цель, которая намного превышала  имевшиеся у него на тот момент возможности, так сказать, цель «на вырост», которая на первый взгляд могла показаться труднодостижимой и, практически нереальной. Но, пожалуй, самое главное состояло в том, что эта цель оказывалась в конечном счете достигнутой. Еще Наполеон Бонапарт по этому поводу говорил:«Требуй невозможного – получишь максимум». Это очень важный управленческий принцип, поскольку только ставя перед собой цели, находящиеся подчас на грани возможного, можно обеспечить значительное продвижение в бизнесе, как, впрочем, и в любом другом виде человеческой деятельности. Только используя такой принцип, можно обеспечить стабильную динамику роста, выход на новые горизонты, расширение границ бизнеса. Деньги от продажи табака Арии не тратил, а положил в банк, по-прежнему живя на то, что получал от ночной работы в телефонной кампании. Но теперь он начал «работать» еще и на более престижное положение в обществе, записавшись в яхт-клуб, в котором проводил время в основном в обществе женщин: у них юный грек пользовался заметным успехом. Сколотив значительную сумму... 

Действительно, большинство пользователей заинтересовано в получении конкретного результата от своих устройств. У них нет ни малейшего желания вникать в технические тонкости и тратить свое драгоценное время на то, чтобы разобраться с глубоко сокрытыми функциями. Все это было учтено Стивом Джобсом в его работе над устройствами нового поколения. Гениальный бизнесмен и стратег создавал продукты высочайшего класса. Но на этом его работа не заканчивалась. Он же обеспечивал триумфальный вход компании на рынок с этими продуктами. Большинство выдающихся изобретателей концентрируются на технической стороне вопроса, великие руководители ставят во главу угла свои лидерские функции. Если человек с успехом справляется с обеими задачами, это превосходит все ожидания и сулит прекрасный результат. Стив Джобс в должности главы Apple объединял в себе обе эти роли: изобретателя и лидера. Само по себе это не было бы столь удивительным, если бы в обеих своих ролях он не был великолепен... 

У каждого из нас возникают идеи. Они бессмертны. Они живут вечно – в отличие от вдохновения. Вдохновение подобно свежему фрукту или молоку: у него есть срок годности.

Если у вас появилось желание что‑то сделать, нужно приступать к этому немедленно. Нельзя на пару месяцев отложить идею на дальнюю полку в надежде вернуться к ней позже. Позже вы, возможно, уже не будете так сильно ею воодушевлены.

Если вдохновение пришло к вам в пятницу, пожертвуйте выходными и полностью погрузитесь в проект. В состоянии подъема вы можете за 24 часа выполнить объем работы, на который в обычной ситуации пришлось бы потратить пару недель.

 Никто не любит пластиковые цветы

В мире бизнеса полно «профессионалов», которые ходят в униформе и стараются выглядеть идеально. На самом деле они выглядят просто чопорно и скучно. С подобными людьми тяжело завязать отношения.

Не бойтесь демонстрировать свои недостатки. Окружающие более спокойно, чем вы думаете, реагируют на ваше несовершенство. Не волнуйтесь о том, как вам нужно выглядеть или вести себя. Покажитесь миру такими, какие вы есть на самом деле, со всеми недостатками. Быстро вянущие живые цветы люди все равно предпочитают букетам, идеально сохраняющим свой внешний вид, но сделанным из пластика.

Кого волнует, что они делают?

Итак, в конечном счете не стоит уделять так много внимания конкурентам. Почему? Потому что беспокойство о конкурентах очень быстро перерастает в одержимость. Чем они сейчас заняты? Что они собираются сделать дальше? Как на это стоит отреагировать?

Малейшее их движение становится предметом для анализа, и этот образ мыслей ужасен. Он ведет к постоянному стрессу и тревоге. Такие мысли – плохая почва для ростков нового.

Вдобавок это бесполезное занятие. Конкурентный ландшафт постоянно меняется. Ваш сегодняшний конкурент может существенно отличаться от завтрашнего. Этот процесс находится вне сферы вашего влияния. А какой смысл беспокоиться о вещах, на которые вы все равно не сможете повлиять?

Худшая разновидность перерывов – совещания. И вот почему:

• обычно это одни разговоры и абстрактные идеи, а не обсуждение реальных вещей;

• количество информации в минуту на совещаниях ничтожно мало;

• их участники в два счета удаляются от намеченной темы;

• они требуют тщательной подготовки, которая, впрочем, никогда не проводится;

• как правило, совещания имеют настолько туманные повестки, что никто до конца не уверен в их цели;

• на них неминуемо присутствует хотя бы один недоумок, который воспользуется своим шансом потратить общее время на чепуху;

• совещания дают потомство – за одним следует другое, за другим – третье…

Вы регулярно работаете допоздна и в выходные на дому? Это отнюдь не свидетельствует об огромных объемах работы. Это, увы, говорит о том, что до конца вы доводите мало дел. Причина тому – перерывы.

 Тратьте на решение проблем меньше сил

Понаблюдайте за шеф‑поваром ресторана Kitchen Nightmares Гордоном Рамси, и вы увидите прекрасный образец для подражания. В меню неудачных ресторанов слишком много блюд. Их владельцы почему‑то считают, что наличие любого из существующих на свете блюд усилит привлекательность ресторана. Напротив, количество только способствует тому, что качество большинства блюд будет оставлять желать лучшего (а складские запасы станут постоянной головной болью).

Поэтому почти всегда первый шаг Рамси на новом месте – это сокращение меню, обычно с более чем 30 блюд до десяти. Подумайте об этом. Вначале идет не улучшение существующего меню. Вначале идет его сокращение. А уже потом он «наводит глянец» на то, что осталось.

Когда что‑то не работает, обычный подход заключается в том, чтобы бросать на решение проблемы больше ресурсов. Больше людей, времени и денег. Все это в итоге приводит к разрастанию проблемы. Правильный подход – действовать в обратном направлении, то есть сокращать.

Поэтому делайте меньше. Ваш проект может и не столкнуться с теми проблемами, которых вы опасаетесь. Вообще говоря, существует немаленькая вероятность того, что все закончится даже лучше, чем вы ожидаете. Вы будете вынуждены принимать непростые решения и делать выбор в пользу того, что действительно имеет значение.

Если вы начнете сдвигать сроки и увеличивать бюджет, вы никогда не остановитесь.